Тернистый путь любви к клиенту

[Основа для статьи на vc.ru]

Все хотят быть клиентоориентированными.

Менеджеры и владельцы компаний завистливо смотрят на крутой Заппос, жадно поглощают статьи о преимуществах высокого NPS, параллельно откупоривая бутылочку вина из Точки.
Многие из них утверждают, что в их компании обслуживание просто шик, клиента поздравляют с ханукой, рождеством и кванзой, дарят ему дорогие шоколад и коньяк.

И вроде мы уже живём в клиентоориентированном раю, по миру летает бизнес-Купидон и стреляет во всех, кто попадается на глаза. Кажется, что завтра мы достигнем мира на земле и всеобщего благоденствия.

У меня для плохие новости — клиентоориентированности нет. Почти.
Стоит немного выйти за рамки обычных сценариев, сразу возвращаются нежелание решать проблему клиента и иногда даже хамство.

Это не потому, что люди такие плохие. И даже не потому, что бизнесу плевать на всё, кроме прибыли.

Нет, всё гораздо прозаичнее и без теорий заговора — чтобы клиентоориентированность была, она должна быть натренирована.

Когда-нибудь ходили на занятия боксом? Сколько придется забивать в подкорку элементарные действия, чтобы они вылетали рефлекторно, когда понадобятся? А от того, что после одного занятия назовешь себя боксером, хулиганы не разбегутся.
Причем, прерывать тренировки нежелательно даже когда, казалось, уже всё умеешь.

И, так же как и в секции, в которой главной ценностью являются не техника прямого или апперкота, в клиентоориентированности не столько важны свистелки и перделки в виде поздравления с днём рождения и шоколадки, приложенной к акту выполненных работ, сколько «тренировочный процесс».

Так что, если хотите быть клиентоориентированными, постоянно качайте мышцу обслуживания.

«Сейчас научим менеджеров правильно общаться с клиентами, опишем десяток другой процессов и мы в дамках» — знакомо? Если нет, поздравляю, а вот у меня примерно такие мысли и были в голове три с половиной года назад, когда я только начал плотно заниматься сервисом. Слава богу, первая шишка была набита очень быстро и она сразу изменила мою точку зрения.

Клиентоориентированность, к сожалению, не для всех. Не все могут сделать её одной из основных ценностей, тем более не все могут сделать это более чем на пару месяцев. И сегодня, я оглядываюсь на своих клиентов и понимаю, что зачастую лучше даже не начинать.

Не уверены — не беритесь.

Это из серии: «Делай. Или не делай. Попыток не предусмотрено» — подойдёте спустя рукава и гарантировано провалитесь.

Начнем с того, что для изменений нужно исполнение трех ролей: «крестного отца», управленца и евангелиста-консультанта. Они могут быть совмещены в одном человеке, могут в двух или трёх, но все необходимы и все они должны поддерживать идею.

Крестный отец — тот, кто пользуется безусловным авторитетом, может прийти и надавать по башке всем, кто саботирует процесс изменений. Очевидно, что обычно это топ менеджмент.

Управленец — тот, кто будет настраивать процессы в компании и контролировать их. Ну, это не новость, думаю, оставь всё что угодно без контроля, и через неделю вместо этого «чего угодно» будет пепелище.

Ну и евангелист — тот, кто искренне верит в изменения, подогревает интерес к ним всех остальных и может подсказать, что именно надо изменять и как.

Думаете, я несу пургу и достаточно нанять хорошего менеджера? Ну, я правда рад, если у вас так сработало и с удовольствием бы послушал об этом, но сам пока таких случаев не встречал. Либо не хватает запала для того, чтобы поддерживать изменения долгое время, либо не хватает рук, чтобы всё проконтролировать. Чаще первое.

О сколько нам открытий чудных…

Готовы тратить больше? А не важно, затраты на обслуживание каждого клиента возрастут в любом случае. А потом ещё раз. И ещё. Придется постоянно держать руку на пульсе, потому что люди хотят всё новых впечатлений, а потолок по тратам в любом случае есть.

Ваши аккаунт-менеджеры будут вынуждены тратить больше времени, постоянно придется привлекать дополнительные ресурсы на решение новых задач и проблем. Если у вас высокомаржинальный бизнес — не сильно великая проблема, конечно, но если нет, придется постоянно искать баланс.

И не надейтесь, что будет взрывной рост продаж, который эти расходы закроет. Эффекта от изменений ещё придется ждать, как минимум, месяца два или три.

Кончатся ли на этом сложности? Да с чего бы? Как насчет того, что за год придется сменить от 50% до 100% сотрудников? Тут загвоздка в том, что клиентоориентированность становится новой базовой ценностью для компании, а работники набирались под старые, и зачастую они просто не в состоянии работать с клиентами по-новому.

Причем сотрудники — не единственное, что подлежит сносу и постройке заново. Бизнес процессы тоже должны быть изменены.

Нужно перейти на agile-подобные процессы хотя бы частично. Не любите? Очень жаль.

Продукта у компании становится как минимум два — к основному прибавляется клиентский сервис. Но сразу же не получится сделать всё идеально, так что придется постоянно слушать обратную связь и вносить изменения. И зафиксировать всё не получится даже через сто лет, так как именно в этот момент клиентоориентированность кончится.

Ах да, не забудьте сформулировать, что именно продаете, бывают довольно неожиданные продукты у, казалось бы, обычных компаний. Вы продаете дырку, а не дрель и прочее бла-бла-бла.

К чему ещё ведет agile? Ну, придется дать больше полномочий своим сотрудникам, иначе они просто не смогут решать проблемы клиентов на достаточном уровне. И это — камень преткновения для многих. Ну сами подумаете, какой руководитель хочет отпустить своих сотрудников в поле без него, гениального пастуха?

Правда, стремительно теряющего ценность ковбоя можно и обнадежить — совсем без него не обойдется, особенно на первых порах. Да и всегда можно порадовать тем, что у него освободится время для решения более глобальных проблем.

Просто забейте

Если вы, прочитав всё, готовы пройти этот путь — успехов, берите исполнителей и вперед с песней. Ничего невероятного тут, несмотря на все сложности, нет.
В конце концов, я этим занимаюсь уже несколько лет.

Остальные — работайте как работаете и не парьтесь.

Забудьте про воодушевляющие истории, они всё-равно ничего, кроме мотивации, не несут. Серьезно, все эти «саксесс стори» ничему полезному не учат, лучше узнать, как прогорела хотя бы одна компания, которая решила их повторить. Почитайте, если ещё не в курсе, о систематической ошибке выжившего — чтобы знать, где подстелить соломки, нужно смотреть кто проиграл, а не кто выиграл.

Но есть и для вас хорошие новости — некоторые финтифлюшки использовать никто не мешает. Организуйте быстрый ответ на обращения, дарите коньяк и шоколад, поздравляйте с праздниками, ничто из этого не требует глубоких изменений в компании.

Зато даже такие мелочи могут сделать ваш сервис лучше, чем у 90% компаний.

А потом уже, лет через пять, если конкуренты будут всё ещё дышать в спину, можно будет подумать и о чем-то более серьезном.